Par Laurence d’Andlau

Inventer ensemble une nouvelle histoire (préférée) de management : tel est l’objectif de Frédéric Laloux. Voici une lecture narrative des enjeux qui opposent faussement histoires de vies et histoires de performance. 

Jeudi 13 janvier 2016, j’ai assisté à une conférence de Frédéric Laloux, à laquelle étaient présentes 900 personnes, dont une majorité de dirigeants d’entreprise (moyenne d’âge 35/40 ans), dans un immense amphithéâtre plein à craquer, à la Cité des Sciences et de l’Industrie. J’ai été étonnée, challengée dans mes modes de pensée et d’action, touchée au cœur par les immenses potentiels d’évolution (ou de révolution) que j’ai entrevus. J’ai écouté des histoires de déconstruction d’un système managérial dominant. Des histoires d’émergence de communautés de travail et d’identités collectives fondées sur des valeurs d’écoute, de respect, de liberté, d’autonomie, de gratitude, de valorisation, d’efficacité. Par exemple, honorer les compétences, créer des processus de décision humains ET efficaces, définir ensemble clairement et précisément comment on veut interagir au sein de l’entreprise.

Ce processus narratif de transformation vise à faire ré-émerger chez les gens la capacité à redevenir compétents et créatifs, à redevenir auteurs et revenir aux commandes, à se reconnecter avec ce qui est vraiment important pour eux et à retirer des façons de faire. L’ensemble des communautés de travail est naturellement mobilisé.

J’ai eu très envie de partager tout ceci avec vous.

Évidemment, l’ensemble est si riche et si fort que je vous en donne une vision partielle et subjective. Je l’assume, ainsi que les critiques qui ne manquent pas de surgir, comme devant tout changement de paradigme et ses manifestations dans les réalités concrètes.

Le thème : réinventer les organisations[1], aussi bien dans les entreprises industrielles ou de services, que dans les centres de soins, les écoles, les hôpitaux ou les maisons de retraite.

L’idée/le constat de départ de Frédéric : les formes actuelles de management pratiquées dans les entreprises semblent à bout de souffle. Notre façon de penser et de pratiquer le management a atteint ses limites. On arrive au bout. Un exemple : il devient très difficile de recruter des infirmières ou des enseignants.

L’humanité est passée par de grands stades de développement, et chaque fois elle a inventé de nouveaux modes d’organisation. Aujourd’hui c’est encore le cas. Il semble qu’une nouvelle forme d’organisation soit en train de voir le jour, porteuse de sens, de plus d’humanité ET d’efficacité. Bien sûr, on peut arguer que tout ce dont parle Frédéric est utopique et irréalisable, que c’est un modèle théorique. Eh bien, justement, l’originalité de la démarche de Frédéric est de raconter des histoires concrètes et réelles d’entreprises qui se sont dit « cela ne peut plus durer » et qui ont inventé un nouveau mode d’organisation pour elles-mêmes. Pour cela elles ont commencé par déconstruire leurs modes opératoires anciens, avant de laisser émerger de nouveaux modes de management et d’organisation.

Une similarité des nouveaux modes de management 

L’étonnant est que ces 80 entreprises étudiées par Frédéric sont toutes, chacune de son côté, parvenues à définir et à mettre en œuvre de nouveaux modes de management qui sont SIMILAIRES, axés autour de plus d’humanité ET de plus de rentabilité. Des entreprises diverses de tous métiers, issues de nombreux pays, de différentes tailles. Dans son livre, Frédéric choisit de raconter les histoires de 20 entreprises qui se sont engagées volontairement dans ce profond processus de transformation ; dans des secteurs comme : l’énergie, l’informatique, la santé, l’éducation, la métallurgie, l’agroalimentaire, le prêt à porter, les services à la personne, les média ou les composants hydrauliques.

Dans un remarquable effort de synthèse effectué à partir de ces cas concrets et réels, Frédéric dégage trois grandes voies qui permettent de caractériser cette nouvelle forme de pensée et d’organisation : I) l’auto-gouvernance sans hiérarchie ni boss (advice process), II) la plénitude (wholeness), III) la raison d’être évolutive (evolutionary purpose).

Ces trois démarches m’ont paru éminemment « narratives », à la fois dans leur élaboration et dans leur mise en œuvre. Il s’agit d’un processus narratif collectif. Tous se sont écoutés, ont parlé à leur tour, et de nouvelles formes collectives ont émergé.

1. I) Passer d’un management stratégique et hiérarchique à une organisation sans hiérarchie, sans relation de boss à subordonné, sans management !

Oui, il faut une structure, mais pas nécessairement des boss, car l’expérience montre qu’avoir un boss est souvent plus un problème qu’une aide.

Premier « Or » : selon la façon dominante de penser, s’il n’y a pas de boss, soit c’est la foire, soit on est dans l’incapacité de prendre une décision ; il faut que quelqu’un tranche.

Second « or » : la hiérarchie n’est pas capable de gérer des systèmes complexes ; tous les systèmes complexes dans le monde fonctionnent sans hiérarchie, à commencer par les cellules humaines : une structure, mais pas de boss ni de comité de direction.

On change de métaphore : de l’entreprise « machine » à l’entreprise « écosystème vivant ». La structure n’est plus pyramidale. Mais s’il n’y a plus de boss, qui va décider, qui va faire les évaluations, fixer les salaires, etc. ? Tout ceci doit être réinventé dans un système sans boss, sans hiérarchie.

L’histoire du Centre de soins aux Pays Bas illustre à merveille ce formidable travail de reprogrammation et ses résultats[2].

Il s’agit de passer de la « vieille » pensée : « il faut quelqu‘un qui décide et qui tranche », à « un système d’intelligence distribuée et d’équipes auto-organisées » : dans un projet, chacun en fonction de ses compétences propres s’empare du sujet qui lui tient le plus à cœur.

Question : qui peut prendre quelle décision ?[3]

Toute personne peut prendre une décision, y compris une décision qui engage des fonds (ex : un ouvrier peut acheter une machine) pour autant qu’il ait consulté toutes les personnes qui ont de l’expérience en la matière ET toutes les personnes qui vont être affectées par cet achat. Il doit avoir réfléchi à ce qu’il a entendu et prendre une décision qui représente l’intelligence collective des gens qui ont quelque chose à dire sur le sujet.

Et si je suis dans une telle entreprise, je serai consulté et donnerai mon avis sur de nombreuses décisions.

Serait-ce le meilleur des deux mondes ?

– tout le monde est écouté (comme dans les décisions par consensus), ET

– une personne à un moment donné prend la responsabilité et dit ce qu’on va faire (comme dans les décisions hiérarchiques).

Bien d’autres aspects sont abordés : Comment décide-t-on qui gagne combien ? Comment se font les évaluations ? Comment décide t-on des investissements ? Quid de la gestion des conflits, des réunions, de la gestion de crises, etc.

1. II) La mise en place de pratiques conscientes pour être pleinement soi-même quand on va au travail

Aujourd’hui, les organisations nous poussent à porter un masque professionnel, i.e. à montrer une version de nous-mêmes qui nous paraît acceptable en société. Nous ne montrons pas nos convictions intimes, nos valeurs, nos espoirs, ni même nos compétences réelles. Cette part profonde de nous n’apparaît pas, elle est négligée, couverte de nuages, voire « oubliée ».

Des études montrent qu’on finit par fonctionner avec le 1/16° de ce qu’on est, avec le 1/16° de notre créativité, de notre potentiel, etc. Avons-nous réellement envie de cela ?

Frédéric nous décrit comment, dans les entreprises qu’il a étudiées, on s’y prend concrètement pour créer un « safe space », de manière à ce que les gens puissent déposer leur masque et dire ce qui leur tient à coeur dans l’entreprise.

Il nous raconte aussi comment, ensemble, on y définit clairement selon quelles modalités on veut interagir :

– Quels comportements a-t-on envie d’inviter dans le cercle de l’organisation ? Réponse : ceux qui contribuent à de hauts niveaux de respect et d’écoute.

– Quels comportements va-t-on décider collectivement de bannir ? Réponse : ceux qui amoindrissent l’autre, lever les yeux au ciel, pas d’ironie, pas de sarcasme, etc.

Dans les faits ce n’est pas parfait. Mais on a posé le cadre, et on peut s’y référer. Par exemple dans une réunion, quelqu’un peut dire : « ce n’est pas de cette façon-là dont nous avons décidé de faire passer nos messages ». Et cela change profondément les rapports humains.

Un exemple concret dans le lycée berlinois ESBZ en Allemagne : chaque vendredi après-midi, élèves, professeurs et administration se retrouvent pour une grande réunion, où chacun peut prendre la parole : raconter une histoire dont l’intention est de remercier quelqu’un pour quelque chose de précis. Naissent et se développent dans ces réunions une immense qualité de présence, d’écoute et de respect, une vibration. Chacun s’y sent bien.

À partir du moment où l’on met en place des pratiques qui nous permettent de venir avec la plénitude de notre humanité, nous venons avec une énergie, un potentiel, une créativité extraordinaires, et avec une profonde maturité dans nos rapports avec autrui.

 III) L’entreprise est un organisme vivant qui a sa propre âme, son propre sens de direction, sa propre énergie créative, son propre potentiel, et sa propre chose à manifester dans l’évolution du monde et de l’humanité.

 En l’écoutant, on peut s’écarter de processus rigides. Et dominants.

On se met à l’écoute de l’entreprise pour entendre où elle veut aller. On ne s’échine plus à imposer une direction artificielle, mais on ECOUTE vers où le navire a envie de se diriger pour aller dans le vent porteur de ce que l’organisation humaine veut faire.

Un exemple : Buurtzorg, centre de soins, fait aujourd’hui de la prévention, sans que ce soit le fruit d’une réflexion stratégique ni que personne en particulier l’ait décidé et encore moins imposé. Cela s’est imposé « naturellement ».

Quelque chose est donc en marche.

Quelque chose qui peut paraître totalement utopique et irréalisables à certains, entraîner des réactions de scepticisme chez d’autres, et qui en tout état de cause pose de nombreuses questions. Il s’agit d’un processus de profonde transformation à la fois de déconstruction ET d’émergence de pratiques et de comportements différents, dans un chantier qui peut durer 3 ou 4 années. Dans lequel la posture, la détermination et le courage du dirigeant sont essentielles : changer totalement de rôles, oser la confiance, passer du pouvoir « sur » à un pouvoir « pour » ne sont pas choses faciles.

Le dirigeant va certes prendre beaucoup moins de décisions, mais il reste le visage de l’entreprise vers l’extérieur, tient cet espace où on fait différemment, sent où va cet organisme vivant, refait du travail créatif car il a beaucoup plus de temps. Il est le symbole de ce processus narratif de la déconstruction de ses anciennes fonctions et de l’émergence de nouveaux rôles.

Voilà de belles aventures narratives, pour certaines déjà réalisées, d’autres à venir peut-être.

 

 

 

[1] Frédéric Laloux : « Réinventer les organisations, vers des communautés de travail inspirées » Diateino, 2015

 

2 op cité : L’entreprise Buurtzorg. À partir de la p. 94 et tout au long du livre

[3] Un malentendu de ces approches nouvelles est de croire que tout vient de la base